header-ny.gif

Region nordjylland

Kan forandringer være fair?

Region Nordjylland
Fra Social Kapital konferencen, 2010. Læs hele udgivelsen: Social kapital konference 2010

Det er ikke kun de gode historier, vi kan lære af. Det viste Bo Vestergaard, som er konsulent i act2learn, University College Nordjylland. Han fortalte hvordan en strategi- og forandringsproces på et sygehus var løbet af sporet – og med udgangspunkt i den, viste han dels, hvad man kunne have gjort for at undgå det og dels hvordan man kan få processen tilbage på sporet. Det handlede om en biokemisk afdeling, der skulle effektivisere. Tilgangen af patienter var stigende pga. den nationale kræftplan samt nye og bedre behandlingsmetoder. Det betød stigende efterspørgsel på analyser. Samtidig var der mangel på bioanalytikere, hvilket havde medført opgaveglidning fra bioanalytikere til SOSU-assistenter. Det var en udvikling, der ikke var uden konflikter.

Forvirring og utilfredshed

For at imødegå et både akut og fremtidigt arbejdspres valgte ledelsen, at 6 sosu-assistenter skulle på kursus, så de kunne overtage flere analyser fra bioanalytikerne. Sosu-assistenterne fik besked dagen efter, og meget kort tid efter opsnappede tillidsrepræsentanten for bioanalytikerne nyheden – inden ledelsen selv havde nået at informere hende. Hun protesterede over, at man sendte folk på kursus, inden der var taget en formel beslutning, om at sosu-assistenterne skulle overtage arbejdet fra bioanalytikerne, og inden det havde været drøftet i MED-udvalget. Og ledelsen besluttede at trække beslutningen tilbage. De 6 sosu-assistenter blev forvirrede, og alle var utilfredse. Pointen er, at det kunne have været undgået, hvis man havde planlagt en fair proces. Det havde ifølge Bo for det første krævet, at ledelsen havde gjort følgende:

I. Klar besked

Dvs. en klar beskrivelse af situationen, og af hvad det er muligt at påvirke. I det her tilfælde skulle afdelingen finde ud af at lave flere analyser med de samme ressourcer - det stod ikke til diskussion. Til gengæld kan der være flere måder, det kan gøres på.

II. Involvering

Lederen viser anerkendelse og respekt ved at involvere medarbejderne, som personer der kan yde et værdifuldt bidrag til løsning af den vigtige udfordring.

III. Forklaring

Når ledelsen har lyttet til de forslag, de involverede er kommet med, så træffer ledelsen en beslutning, som bliver forklaret som den optimale udfra den overordnede opgave. Og lige så vigtigt: forklarer rationalerne for at vælge de øvrige ideer fra.

IV. Holdning

På baggrund af forklaringen kan medarbejderne forstå, hvorfor den pågældende beslutning blev taget, også selvom vedkommende er uenig. Og medarbejderne opbygger igennem de 3 trin tillid til lederen.

V. Adfærd

På den baggrund bidrager medarbejderne frivilligt og aktivt i at udvikle strategien og omsætter beslutninger til handling